席玲的腦殘遊記

 
張殿文

1968年生，中國文化大學中文系文藝創作組畢業，英國利物浦大學企管碩士，上海復旦大學新聞學院博士班。曾編過《兄弟棒球雜誌》、《People》雜誌，主跑藝文，出國進修前曾擔任《中時晚報》記者。

2000年在紐約時代廣場除夕倒數後，決定結束流浪，回到台灣，主戰永遠處於供需失調的文化創意市場。歷任《商業周刊》資深撰述、《e天下》雜誌副總編輯、《天下》雜誌資深撰述，《數位時代》總主筆。靠著行動及文字產生力量，缺乏產能時會重新流浪，相信一生能吃、能用的東西終究有限，但是文字體驗的深度、廣度無限。在台灣缺乏一流財經作家之際，目前積極卡位，在寫過《三千億傳奇》、《虎與狐》、《懸崖邊的貴族》之後，希望能在未來開拓更多類型寫作。

作者相關著作：《懸崖邊的貴族(蔣友常版)》、《懸崖邊的貴族(蔣友柏版)》、《虎與狐》

30年來7-ELEVEN成為台灣第一家，也是唯一單一連鎖突破4000店的企業，它的經營祕訣在於透過引進各式新商品、新事業，提供消費者更多價值及便利，共同為台灣寫下「全球密度最高便利商店市場」的奇蹟。

國內零售流通業教父、7-ELEVEN總經理徐重仁曾說過，「好的企業，不是做事業、獲取利潤就好了，還要能為顧客創造滿意度，讓員工感到幸福」，他認為「一個事業如果能夠讓顧客喜悅、感覺幸福，這個企業自然會產生價值，利潤也隨之而來。」而滿足顧客、員工和社會的需求，就是徐重仁「共好經營學」的主要真諦。

本書作者張殿文以半年多時間密集專訪統一超商總經理徐重仁及各部門主管、加盟店主，描繪出台灣最大的連鎖便利商店自1978年創立以來，如何以嚴謹的物流體系和後勤制度，加上創新的行銷手法，與台灣人民的生活密切互動，帶動台灣社會消費型態演進。這是第一本系統介紹台灣零售流通業經營know-how的寶典，透過本書將可一次讀懂徐重仁的「共好」經營哲學，以及7-ELEVEN獨特的「消費心理學」、「流通經濟學」、「品牌管理學」及「公益行銷學」。 

第一部：社會的情境
從統一超商轉虧為盈的第二年，決定將兩百家店廣告預算的10%投入社會公益，到2005年10月四千家門市的達成，最大的意義不在於50%的超商市占率而已……

第一章：良樹細根
第一節：只會喊歡迎光臨的年代過去了
第二節：只有市占率的年代過去了
第三節：只求自己生存的年代過去了
第四節：只靠個人單打獨鬥的時代過去了

第二章：損的路線
第一節：大眾到分眾的革命
第二節：經銷到物流的革命
第三節：空間到時間的革命
第四節：公益當事業的革命

第三章：標竿學習
第一節：觀察到傾聽
第二節：高效率到高密度
第三節：無交集到無障礙
第四節：本土化到國際化

第二部：商品的情境
從一日二配的鮮度管理，到全國連線的金融服務；從故鄉的名物，到全球首賣的商品，只有10%的商品可以存活下來，四千家門市就是2500種商品的舞台，提供「五秒鐘就能決定」的商品。

第四章：提升便利的價值
第一節：開發溫熱的磁石
第二節：代替顧客採購
第三節：跨界的服務
第四節：預購果實的成熟

第五章：打造安心的價值
第一節：品牌口味並重的白色食品
第二節：供應鏈的光合作用
第三節：無污染的供應鏈
第四節：全新的「無添加」供應鏈

第六章：打造歡樂的價值
第一節：開發零基點的商品線
第二節：提升購物的樂趣
第三節：價值延伸的路線
第四節：便利商店變成玩具店

第三部：時間的情境
生產力的解放，早上可以變成晚上，對顧客來說，時間的經驗也被改寫，像客觀的一秒鐘，對排隊的顧客來說，是整整三秒鐘，超商從結帳的方式、動作到收銀機安排，都是為了那一秒而設計。

第七章：鼓動情報的心臟
第一節：季節交會的人生
第二節：從兩天到半天的訂貨時間
第三節：把店開在需要的地方
第四節：三分鐘結完日報表

第八章：風雨無阻正向循環
第一節：每週巡店二十小時的區顧問
第二節：每一天維持開幕的品質
第三節：五秒鐘的直覺
第四節：挑戰商品的生命週期

第九章：理想國度未來視野
第一節：當午前陣雨從大樓天際線降下
第二節：四十八小時打造大愛門市
第三節：從清掃中學習凡事徹底
第四節：生活節奏的吹笛人

第四部：共好的情境
大企業的體力加上小企業的精神，可以創造一個循環型的優勢，讓彼此發揮所長。帶領社會正向的循環，就可以慢慢拿掉更多的框框和界限，讓彼此更加接近，不再孤單，這是顧客滿意的最高境界，也是企業存在的理由。

第十章：先有員工滿意，才有顧客滿意
第一節：「別擔心，一定不會下雨。」
第二節：員工，還是自己培養好
第三節：家的感覺
第四節：要能換投手

第十一章：大企業的體力，小企業的精神
第一節：順勢經營
第二節：垂直布局
第三節：水平式布局
第四節：跨業態經營

第十二章：心念則花開
第一節：加速度的企業
第二節：複製優勢的企業
第三節：改造社會的企業 

一燈園靜坐

/ 張殿文

如河駛流，往而不返。早期佛教經典《法句譬喻經》中用人生往而不返的歷程，來強調世界上所有的東西都不是「我」所能真正擁有。

不管是名牌商品，或是豪飲夜宴，從今天的消費型社會來看商品的意義，會發現買到自己真正喜歡的東西比想像中困難：如果「明日的我」已不是「今日的我」，而「昨日的我」所購買的東西，真能符合自己的「需要」？

擁有和需要，變成一件抽象的事情。原本，我希望看完本書的讀者，能夠將過去接觸過的通路管理、品牌管理、整合行銷、商品開發、電子化流程、門市經營、教育訓練及跨國策略聯盟主題等，一次貫穿，藉由台灣兩千三百萬人口的市場、每日六百萬便利商店消費人次的學習、一萬二千件商品、四千多家門市、上千位加盟主、三班制二十四小時輪班，最後變成一句「歡迎光臨」，讓川流不息的顧客繼續流動。

後來，我在徐重仁總經理身上學到最重要的一件事——「融入顧客情境」其實說明企業的主體是「人」，企業流程的本身絕不是把一件事情趕快結束而己，而是如何在過程中增加價值，而且只有人，才能幫流程加值，這也提醒我在採訪時收起了記錄的筆記本，忽視無謂干擾，解除和受訪者之間的緊綳關係，其實這些都在十多年前學生時代「採訪學」的課堂上演譯過，唯有更真誠的採訪，才能讓本書加值。

在企業流程發揮「人」的力量

上千個店面、上萬種商品、上億筆資料，只是服務的「載具」，只是溝通人與人的「工具」。但如何在企業流程之中發揮「人」的力量，東方企業有自己的看法。像在日本企業發展史中就有一股不可忽視的宗教力量，從日本「經營之神」松下幸之助、東芝前社長土光敏夫、住友企業、花王肥皂、讀賣新聞、一直到到京都陶瓷的稻盛和夫，均引用佛教的精神來經營企業，因為工作的態度和人的價值觀，息息相關。

其實我個人認為，徐重仁也有這樣的企圖心，從台灣7-ELEVEN和日本樂清集團（Duskin）的合作就可一見倪端，這是我在本書寫作過程之中最大的驚喜。樂清創辦人鈴木清一先生在26歲時決心擴大事業規模，他進入京都一家禪寺「一燈園」修行，每日於寺內研讀經典、修身養性，期望能體悟出道德融入經營的道理，創立出道德與事業合而為一的企業。而一燈園其實也是一家以「奉獻」為經營理念的集團，一燈園創立者是生於明治年間的近江商人西田天香，二十歲時因不願參與戰爭殺生，所以帶領百戶佃農，參與北海道開墾（在當時參與北海道開墾者可免除兵役）。

2006年4月，我買了前往日本大阪的機票，在京都坐上前往大宮的電車，前往一燈園的總部，前往祈禱式經營的大本營，我希望得到的不是一燈園的接待和公關式的導覽，而是前往一個名剎聖地感受的心情，畢竟，寫書過程最煩的就是干擾。

下車處是一個安靜的小車站，車站前只有一家便利店、一家洋食店而己，走路十分鐘後可以看見一燈園所經營的幼稚園，在一燈園前有一條小溪，我在那裡的石椅上吃著飯糰，回程時我拿出一本小書靜靜的翻閱，這就是一種擁有吧。

要賦予工作神聖性

每個人機緣不同，工作並不能盡如人意，宗教是一種轉換機制，當人不能轉變環境時，卻可以轉變想法，朝對自已、對別人有利的想法去看事情。一名曾參觀過一燈園的企業界前輩就指出，賦予工作神聖性，這會令人充滿了生命力。就像書本的價值流程，不但要有創意，還要能讓顧客感受到全心全意。這本書的寫作、編輯過程長達一年半，參與本書的編輯包括嘉玲、怡沁和宜諄，工作上都有新的機緣和規畫，但他們都朝正面的看法去迎接挑戰，也是本書能夠面世的最大助力。

如果說，要在一年半時間內了解許多產業的事情，其實還是要靠7-ELEVEN非常有效率的團隊，加盟主、門市顧問的不吝指導，讓大家可以分享這個商業傳奇。最後，感謝我的好友及家人，他們一直深信完美的作品已正在書寫中，只是有時遲到而已。 

導讀――見證三十年台灣生活變革史

/ 趙義隆

要談零售業的未來，這個議題太大，甚至恐怕不是一、兩本書能說得清楚，但可以肯定的是，整個通路的距離愈來愈短，連過去做批發的，現在都爭相恐後和顧客直接接觸，可以肯定的是，接觸「顧客」就是未來的出路。

還記得小時侯，台北市的零售商家要批發服裝、玩具，就得跑到萬華後火車站一帶；賣行李箱皮件的，則要跑到華陰街、太原路一帶，曾幾何時，大批發商為主的迪化街、後火車站、華陰街等，都已經改頭換面，成為「年貨大街」或是「皮件大街」，過去那些遠從各地前來批貨的小零售商，已經被一批批前來懷舊尋寶的遊客所取代。

這就是時代的變化。在這個變化的背後，不只是單純的誰被誰取代，有的是商圈的變化、有的是商品需求的開放、有的是年齡的變化、有的是受資訊科技變化所影響，這些都成為改變零售流通業的動力。在這樣的背景下，看統一超商的現代化、效率化、系統化，以及把公益當事業來經營，才有意義。

相較於三十年前的零售小賣店，商店「現代化」的腳步，其實從商品的「開放式擺設」開始。過去，走進鄰里不同規格的商店買東西，一定要先問老闆：東西放在那裡？有時侯連老闆自己都不記得放在那裡，還要從陰暗的商品堆放空間中翻找，這種景象可能是十幾、二十歲的年輕世代所未曾見過。現在年輕人只要一進店門，就知道在那裡可以找到大亨堡、純喫茶、關東煮和奮起湖便當。

對超商的經營者來說，這種「現代化」也意謂著店員不必再去記商品的擺放位置、商品的價錢，因為對他們來說，只要一打開手上的電子裝置，商品的位置及數量都一目瞭然，即使一年換上一千種全新的商品，一天進來一千名顧客，也難不倒這些反應快速、頭腦敏銳的part-time工讀生。

重現鄰里的互助和親切

但在零售業「現代化」的同時，有些東西也逐漸失落。過去街角雜貨店的老闆，一定會記得那一家的小孩上什麼學校、什麼時侯要考試、那一家老人出門散步的時間、那一家大人習慣閱讀的報紙，甚至顧客買錯商品的牌子，老闆還會及時糾正；看見小孩子很聽話，還會送上一根棒棒糖等。

現在要一名便利商店店員講出最常上門的顧客最常喝那種品牌的飲料，恐怕非常困難。這種鄰里間的互助和親切感，在現代工商社會本來就不易維持，從這個角度，來看統一超商徐重仁總經理率先投入社區公益、捐助「好鄰居基金會」，並提出「把公益當事業來經營」的理念，背後就有獨特的邏輯和願景。

好鄰居有兩種意涵，第一種是人與人的「進一步關懷」，讓超商門市不只是商店而己，還可以彌補這種在工商業社會流失的「遠親不如近鄰」的氣氛，這就是日本零售業所強調的「當地固著主義」，業者要向顧客宣示，即使店員更替，這家店「永續經營」的信念永遠不改變。

第二種意涵，是關心周遭環境的變化。一位好店長的決勝點其實是在「商店」之外，觀察有那些顧客變化及服務機會。我常舉的例子是，附近正好有幼稚園臨時需要舉辦活動，這時，好的店長就會掌握機會參與顧客的生活，成為好幫手、「好鄰居」。

這些對顧客、對環境的敏感度，其實這是超商這二十多年來經營的「本土化經營」成就。對零售業來說，「本土化」決定了商品的組合、也決定了經營型態的成敗。像台灣在亞熱帶地區，飲料商品就特別重要，而二十四小時營業，也讓許多晚上喜歡出來透氣的民眾有了一個去處，氣候和生活習慣這些都是既存的事實，難在超商如何能找到經營模式、成為發展的關鍵。

同樣是超級商店，日本和美國不同，日本在密度高又寸土寸金的情況之下，發展出一日一配、一日二配、甚至三配的流程，這和美國可以三日一配的狀況大不相同；同樣的，日本的狀況也和台灣不同，台灣的小吃很多，鮮食類商品可能不用像日本準備這麼多。

台灣的超商資訊系統非常強大，和日本一樣，主要是本身科技實力就很強，可以快速使用科技來提升零售的經營實力，這是台灣零售業值得自豪之處。不過，這也是資訊化社會來臨，讓競爭愈來愈直接、也愈來愈激烈，同一件商品從類型到價格，顧客可以有許多管道取得。

面對陳列空間有限的挑戰

超商的下一步發展將備受考驗。由於商品種類愈來愈多，但租金及人力成本愈來愈高，未來實體商品的陳列空間一定有限。我們可以發現，現在超商的經營地點一直在往後退，從一些高租金的地點轉戰租金較低的地點。

因此，在好地點的超商一定要增加「無形商品」的營業額，才能彌補有限空間陳列的有限商品。所謂「無形商品」，就是商品預購、代收帳單這些服務。但要如何做好這些事情呢？還是要靠直接接觸顧客。藉著對顧客的了解，對環境商圈的變化，直接進行販售和行銷，過去零售比的是商品和物流供應鏈的能力，現在要比的是直接面對顧客的管理能力。

回到學理上來看，零售業範圍也變得愈來愈廣、愈來愈快速，幾乎所有和顧客接觸的企業行為，從有形到無形都同時發生變化。像大型批發超市的興起，迫使其他通路縮短，直接進行激烈競爭，在消費市場上可見，為了爭取各種客層的認同，各店風格變化愈來愈大。重點在於回到顧客本身——因為年齡層變廣了、年齡壽命變長了，國際化經驗也愈來愈多，也更懷舊，對商品有更多的回憶附著或是想像的線索。

因此，同樣一句歡迎光臨，已不只是打量顧客，而是讓顧客產生想在這樣的環境中消費的想法，所以每次我遇到像是背課本一樣的超商門市店員，我都會故意從中找出一句來問他，看他會不會反應。未來零售業必須有更多和顧客互動的機會，這將是未來零售流通業、也是台灣超商文化更上一層樓的挑戰。

(本文作者為台灣大學國際企業學研究所教授)

推薦序――旅人的情境

/ 徐重仁

那是1998年秋天，我和日本Duskin集團前會長駒井茂春夫婦到日本能登半島去旅行，因為那裡除了有不錯的溫泉和海灘，還有Duskin在和倉的生產基地，和Duskin集團合作很長的時間，駒井前會長一直建議我去看一看。

在和倉工廠裡的村民們，用奉獻的精神度過每一天。雖然他們看不到使用這些產品的顧客，但是卻用宗教般的心情去製作。其實這也是駒井先生常和我說的，做事業不是只有賺錢，而是一種對社會和人類的貢獻，「否則你的經營就會有偏差」，他如此提醒我。

旅途上不一定有智慧的長者隨時在你身旁，旅行者其實必須時時警醒。像1992年時我和飲料公司的美國合作伙伴一起到西班牙巴賽隆納參觀奧運，有一天在路上，一位吉普賽小女孩把我們攔住，把她手上的花一朵一朵放在我和美國合作伙伴的口袋裡，我們覺得很有意思，原來這是她轉移我們注意力的方式，後來美國合作伙伴發現他整個皮夾都被偷了，於是到附近警察局報案，但警察說，「我只負責看這棟大樓。」

與顧客經營看不見的關係

幾年前，我到西班牙參觀一個小城鎮的美術館，結果一副太陽眼鏡不知怎麼地就弄掉了，晚上我和旅館的老闆娘提起這件事，雖不確定她是否了解，但只看見她熱心地到對面巴士站小郵局和其他人交頭接耳，沒想到在離開的前一天晚上，遺失的太陽眼鏡就送回來了。回到台灣後，我特別寫信去感謝她，而1999年「九二一」大地震後，她還特別來信問侯我。

有些人可能從此不會再見面了，但是人與人之間有一種看不見的關係，建立這種關係讓我覺得不可思議。所以有時我也會在旅途上想，經營者和顧客的關係到底是什麼呢？

我還記得在日本念書時，每個人都會到公共浴室去洗澡，男女入口從中間分開，那時我們附近有一家澡堂，老闆就在坐在入口上面，從高處向兩邊入口的男女顧客收錢，但是他常在打盹，於是許多像我們這樣的窮學生，特別喜歡到這家澡堂，因為說不定他在打盹呢。久而久之，我也觀察到這家澡堂生意就是比別人好，因為有些顧客的想法可能和我們一樣吧！

所以，有時我會開玩笑，賣菜都會算錯帳的那攤生意，反而會特別好！顧客還是很聰明的，而人生的道路上，也許有人想佔便宜、偷斤兩，但有時讓人佔一些便宜，不但不會虧本，而且自己的心胸會更寬廣。

或許我在有些年輕人眼中，個性比較嚴謹，時常在思考如何把一件事情做到最好，我認為如果經營事業沒有一定的信念，和合作伙伴沒有很好的默契，就算對方是一個賺錢的事業，我們寧可不要，因為對很多事情，如果大家的想法不一樣，關係就會變得不同，長期合作就會出問題。
協助加盟主變成新事業經營者

幾年前，一群日本Duskin集團的十多位加盟主來參觀我們公司，這些加盟主現在都是加盟公司的老闆，他們年輕時其實都是從更換地毯的清潔用具事業開始做起，結果現在都發展出很多相關的服務事業。

對於這樣的發展，我常覺得很感動，因為對我們的加盟主來說，若有一天能從經營7-ELEVEN發展成經營不同事業的「經營者」，這是我們經營事業的一種成就，也是集團發展的一種福氣。

所以，有人常問我，為什麼你要發展三十多個新的事業？身為經營者，我必須有多角的轉移，才能讓三十、四十多歲的加盟主，經過一段時間後成為新事業的經營者，並協助他們把家族企業現代化，建立公私分明，有制度、有系統的現代化事業，到最後，彼此的關係其實就是一種長期的承諾，能夠互相扶持、共同發展及成長。

回想起來，那一次和駒井先生的秋天旅行，竟是一次訣別之旅。因為他那一年11月12日就去世了，我很慶幸自己信守了要和他到能登半島旅行的承諾，因為他真的不是客套，他把員工、顧客和朋友，視為永遠的承諾。

(本文作者為統一超商總經理)

推薦序――以7-ELEVEN為師

/ 胡志強

我有很多住在海外的朋友，每次回台渡假，假期將屆回僑居地前，都會依依不捨地輕歎一聲：「回去以後，一定無法習慣沒有7-ELEVEN的日子啊！」

沒錯，什麼地方的7-ELEVEN會密集出現在你家的四周，還有茶葉蛋、大燒包、關東煮、牛肉麵等熱騰騰的熟食隨時供應？

有一位朋友夜裡鑽進被窩後，突然想到有一張銀行的帳單未繳，而當天已經是最後期限。穿上拖鞋，匆匆忙忙披件外套跑到附近的7-ELEVEN，他及時繳費，了卻一樁心事。「有7-ELEVEN真好！」這個朋友誠懇地描述這家「便利商店」帶給他的「便利」。

這句「有7-ELEVEN真好！」讓我想起多年前，有一本與我有關的書，書名就叫「有你，真好」！

其實，這句話正是我希望帶給身邊親朋好友和民眾的感受。

在縣市長選舉時，我以「市長如店長」的思考邏輯，規劃市政府的政策走向，希望加強都市行銷，替台中市賺錢，為市民帶來安定和繁榮。也和7-ELEVEN友善、方便、可靠，融入顧客情境、發揮同理心，追求顧客滿意度的願景相符。

這種相互呼應的生活理念與工作哲學，不是巧合。因為我自己從7-ELEVEN的企業文化上，學到很多。更把他們「以顧客為導向」的原則奉為圭臬，運用在市政上。

如今有機會為這本書寫序，深感榮幸，也為7-ELEVEN在2005年10月達到四千家的規模，致上我的敬意與賀忱。
從亞洲超商密度最高的市場突圍

台灣住商混合的現象十分普遍，高度的「垂直整合」，造成便利商店的需求無所不在。根據調查，2005年台灣每2800人就有一家超商，高居亞洲之冠。

這本書，仔細敘述了統一超商如何在台灣產業激烈競爭、個人價值觀快速變化的時代，完成了四項「不可能的任務」：「零售通路的現代化」、「服務業的系統化」、「配送物流效率化」、「社會公益的企業化」，服務了二千三百萬位顧客。

7-ELEVEN發展成四千家門市、流通次集團的31個子公司，絕非一蹴可幾。我很好奇的是，一個賺錢的公司，究竟應該具有哪些特質和條件？

有一次，統一超商徐重仁總經理到美國北加州度假，在深山的一家商店裏，碰到一位智障的孩子向他兜售彈珠。徐總經理為了鼓勵孩子，買了一瓶，結果那個孩子又多送他一顆。他的善意，連智障的孩子也能深深感受，而予以回報。

徐總經理說：「這就是服務業要達到的境界：無聲勝有聲的親切感。」 親切感，讓我們覺得購物是一件愉快的事，就會再次上門。我一位朋友小學五年級的女兒還暱稱7-ELEVEN為「seven」呢！聽說，這是她們同學之間共同的說法，每天還會交換購物情報。

此外，「創新」應該是7-ELEVEN成功很重要的關鍵。

7-ELEVEN從「本土化」中找出商機，一年平均賣出3000萬顆原本被外國人認為「不登大雅之堂」的茶葉蛋。以「名產專賣店」突破地域的限制，讓人隨時隨地可享受地方美食；推出年菜預購，解決現代婦女過年時的煩惱；發展「看不見的服務」，每月有千萬筆代收帳款，值得注意的是，除了代收的費用，還意味增加了一千萬的來客數。一鍋阿母的麻油雞，隔天便能透過宅急便從屏東送到台北；網路上訂書或CD，可以到附近的7-ELEVEN付款取貨……。這些「創新」，都是讓顧客深感窩心的服務。

「創新」當然還包括引進電子訂貨系統，管理出貨、進貨流程，讓工作效率大增……。

此外，我覺得7-ELEVEN真是營造歡樂氣氛與幸福感的高手，透過Hello Kitty磁鐵、「小丸子家族」公仔、「霹靂系列」等贈品和玩具來販售「歡樂」，小兵立大功，創下驚人的業績。

誰能相信2005年推出促銷期只有三個月的Hello Kitty收集活動，總營收居然成長了50億新台幣？很多小朋友對Hello Kitty的磁鐵愛不釋手，讓爸爸媽媽寧願多花一點錢，達到最低消費額，把它帶回家。

這些好點子，也成為台中市府辦活動的借鏡。像2006年是「狗年」，台中元宵節花燈活動的主題是史努比，就是希望營造歡樂的氣氛，吸引親子觀光的人潮。人潮能帶動錢潮，活動辦得越好，台中市商家的收入就越多，就更能帶動地方的繁榮。
一位城市「店長」的標竿學習

我還發現：7-ELEVEN非常重視「標竿學習」，這不是模仿，而是以不同體系的比喻，激發出獨特的創意。從學習對象到企業內部本身，形成一種學習的機制。

徐總經理出國時，無論旅行或參加會議，都會產生很多想法。透過「有系統」的觀察，找出答案，過陣子再回來印證。例如日本正在實驗讓便利商店與深夜計程車候車站結合的方式，讓顧客方便搭車，也能提升超商員工的安全。這個「實驗」，讓徐總經理認真思考便利商店的未來走向。

我很贊同這個理念，在台中市府也推行「標竿學習」，鼓勵同仁站在市民的角度，以企業為師，觀察優良企業服務的態度與做法，改善工作的流程，確實做到市政服務。舉例來說，我們從台灣大哥大服務專員的身上，學到如何即時在電腦上紀錄每一通反應意見的來電，以增加互動；從超市櫃台的結帳方式，推行「只要超過三人等候，就增開一個服務櫃台」的措施。台中市民可能也會發現：市府單位洽公的櫃台不再高高在上，「衙門味」已經不見了。

追求顧客滿意，是7-ELEVEN最重要的目標。然而，必須先有員工滿意，才會有顧客滿意。

書中提及，單打獨鬥的時代已經過去了，同仁和加盟主努力工作，最怕的就是覺得自己在孤軍奮鬥。我很同意這個說法：領導者必須將心比心，不要讓同仁有孤軍作戰的感覺，必須以各種方式，如在職進修等方法，讓他們有更開闊的視野，覺得有人在支持、關心他。有了這種視野之後，同仁自然就會認同、開始有凝聚力。

徐總經理指出，服務的定義，就是「將心比心」，給予顧客需要的協助，用自己希望別人對待自己的方式來思考。這也是我常對市府同仁講的話：「要站在民眾的角度思考。」

讀了這本書，我要特別提出的是，7-ELEVEN除了賺錢，還非常注重公益。從7-ELEVEN轉虧為盈的第二年，就決定把兩百家店10％的廣告預算投入社會公益。像「把愛找回來」關注流浪青少年的活動、「世界清潔日」撿拾垃圾、「饑餓三十」進行門市募款、捐獻愛心，對南亞大地震災區的及時援助等等，都讓人感受到這個企業對社會每個份子的關心和尊重。

而「賠錢也要做」的決心，也顛覆了我們以往對「成功」的看法。 舉例而言，2005年底，7-ELEVEN在綠島開張。綠島的居民只有三千人，隨著觀光的開發，每年有超過四十萬人次的觀光人潮。然而，離島的物流成本是一般商店的五倍，7-ELEVEN竟然「賠錢也要做」，讓當地居民不再自覺是「次等居民」。在我看來，在商言商，企業當然應該賺錢，但為了扛起社會責任，而不計眼前的利益，所展現的是更大的格局與視野。

書中曾提及，日本企業家鍵山秀三郎所說「每天都要善待陌生人」這句話，是啟發7-ELEVEN服務精神的重要「教誨」。身為一個城市的「店長」，我也誠摯地希望，我的同仁能把這句話放在心上。

閱讀這本書，由作者帶領我們探究四千家門市、二十四小時的服務心法，讓我學到很多企業經營的策略與管理的方法，獲益良多。希望每個政府單位，都能為民眾提供如同「7-ELEVEN」一樣的服務與滿意度！

讀後，我也恍然大悟：原來7-ELEVEN帶給我們的不只是方便的購物環境而已，它的企業文化，更深深打動人心。

我真的必須說：「有7-ELEVEN真好！」

(本文作者為台中市市長)

第一部 社會的情境

四千家門市的意義，不在於市占率，

而是在社會激烈轉型、個人價值觀快速變化之際，

完成了「零售通路的現代化」、「服務業的系統化」、

「配送物流的效率化」及「社會公益的企業化」，

為顧客解決了時間上、地理上、物質上、情感分享上的不便，

這是統一超商在台灣商業史上四項不可磨滅的成就。

第一章　良樹細根

第一節 只會喊歡迎光臨的年代過去了

這是大多數人都不知道的「我」。

一天可能至少有三張發票。

一個星期五個工作天有四天在外面吃中飯。

一年至少換過三種口味的飲料，慢慢不喝果汁改喝茶，從低糖到無糖。

一年只看完三本書；每年平均捐出五百元給慈善團體。

這是「你」，也是「我」，也可能是每一個人，搭車、買報紙、上館子、逛街、交電費，或是，所謂的「顧客」。

把「顧客」變成了「我」，這就是統一超商總經理徐重仁每天在做的事情。

菜籃裡的祕密

7-ELEVEN的四千家門市，加上流通次集團的三十幾間子公司，徐重仁的行程在一個半月前就被無數訪客、會議、拜訪行程所排滿，他對內部員工強調，他只是「顧客的代表」；他很清楚只有一個目標：追求顧客滿意。

徐重仁的辦公室裡有一張大桌子，員工直接在這裡開會，把籌備已久的商品全放在桌上，「這麼多贈品，真的是顧客需要的嗎？」徐重仁有一次檢視「做月子餐預購」時反問採購人員。

這項7-ELEVEN預購商品，主要想為忙碌的都會母親解決問題。徐重仁對內部員工強調，他是「顧客的代表」，不只是「忙碌的都會母親」，也是忙碌的上班族、忙著補習的學生、忙著交水費的家庭主婦。7-ELEVEN的顧客形形色色，徐重仁真的能做好不同身分的顧客代表嗎？

「是的，我有把握變成不同的顧客！」徐重仁自信的說。只要觀察顧客袋子裡放的東西、觀察顧客的儀態、當時的情緒，他大概就能說出顧客購買的動機和理由。

但是除了不同身分，顧客的消費行為有時還會受到各種影響：當天的氣候狀況、交通流量、時尚話題、健康狀況等等，顧客的心情變化比天氣還要迅速。這些「瞬息萬變」的顧客，決定了整個服務業市場的成長。
滿足顧客的責任

以台灣國民生產總額GDP為例，2004年大約是20兆新台幣，其中服務業就占了七成五，而其中綜合商品零售業，產值達到6900億元新台幣；以零售業單項來比較，雖然不及半導體的1兆2000億元新台幣，但卻相當於所有上市鋼鐵公司的總產值。

光是7-ELEVEN和家樂福（統一集團持有四成股份）的營收就達到1400億元新台幣。從產業的觀點來看，半導體是以「全球為市場」，但是零售業卻是完全以內需市場為主；從商品的觀點來看，台灣科技業主要是製造生產有形的產品，但流通業卻是靠產品的傳遞產生無形的價值。統一超商副總經理張簡雲輝就指出，「這是人的行業，服務業的本質是靠人與人之間接觸創造出來的。」

特別是台灣的製造業走向全球競爭，主要模式是以「代工」為主，沒有直接接觸到末端使用者（消費者）；反觀零售流通業，第一線就和顧客接觸，取貨、收錢、打掃店面，每天都直接面對顧客的喜怒哀樂。

被尊稱為「台灣零售流通業教父」的徐重仁，一談起便利商店的未來，目光堅定、炯炯有神地說：「現在日本正在實驗一種方式，讓深夜計程車排班的候車站結合便利商店門市開設，一方面讓顧客方便搭車、一方面也提升便利商店員工的安全性。」

想像深夜中街角散發著明亮微光的安全店面，一句耳熟能詳的「有7-ELEVEN真好」，對徐重仁來說，不是一個廣告詞，而是有可能實踐的理想：「這句話希望是把整個社會串連起來的一種關懷力量，」徐重仁強調。

四千店展開社會網絡

2005年10月，在薩克斯風的悠揚樂聲中，7-ELEVEN慶祝了第四千家店的誕生。

根據學者估算，每開一家便利商店，周遭就有四家半的同質店面會受到影響。表面上，這是顧客的選擇；事實上，台灣正面臨一種更為深刻的變化。管理大師彼得‧杜拉克觀察日本零售連鎖業的「現代化」—從家庭經營式的店面，轉化成現代化的便利商店，「我認為這在近四十年來的任何國家中，都可稱為是最偉大的社會成就！」杜拉克在1985年時指出。

「當我在四十年前第一次到日本時，零售業是日本最弱的一環，」杜拉克在他的著作中提及，戰後日本零售業還停留在明治時代早期型態，但是這種「爸爸媽媽商店」雖然沒有效率，卻發揮了社會功能—在一個沒有失業保險的國家，它形成了一個「社會安全網」。

這也是當時日本的處境：一方面需要發展具有競爭力的零售通路，另一方面，完全沒有效率的零售業，又是當時社會所必需。

杜拉克觀察，日本政府當時的經濟政策在許多方面，都企圖將這種原始的零售形態，在不引起社會混亂的情況下，轉型成現代通路系統。「三、四十年前大家都知道勢在必行，但是沒有人知道如何著手，」杜拉克說，但是零售流通業者，從日本最大物流集團之一的大榮集團創辦人中內功，到日本7-ELEVEN創辦人鈴木敏文，聯手締造了這項奇蹟。

這樣大革命的關鍵，中內功認為，「日本從美國學到了服務業的精神。」
「歡迎光臨」還不夠

和製造業供應鏈最大的不同，是服務業供應鏈的環節，來自於每一位員工的熱忱，每一個動作流程的設計，每一樣商品的精心規畫。徐重仁就指出，要讓顧客滿意的消費經驗，已不是狹隘地僅靠「銷售」或「應對技巧」就可以完成，而是必須從「根本」做起。這個根本需要三個基礎來支撐，一是完善的作業系統；二是完整的商品結構；三是舒適的購物環境。這時再結合銷售服務的觀念和觀察的技術，才可以應付顧客的「瞬息萬變」。

也難怪徐重仁對內部強調，光講「歡迎光臨」就可以表現服務熱忱的時代已經過去。「我」的變化造就了新的服務機會，這種從「我」出發的變化，其實也是社會改變的「根本」：

「我」的時間是不是永遠不夠用？

商品愈來愈多，卻愈來愈難找到「我」想要的商品？

商品愈來愈便宜，但「我」已不會只因便宜就掏錢？

值得信賴的事物愈來愈少，想捐錢給街頭的義工，卻還擔心被騙？

顧客如「我」，其實想購買的是未來的生活形態。從提供商品，提供服務的「便利性」，一直到彼此分享，守護關懷的「便利性」。徐重仁就表示，關鍵不在於追求店數，重要的是每一家店的內容能「提供明天顧客想要的新鮮事物！」

生活型態反映了個人的追求和理想，這也是一場關於人的「價值」的革命。統一超商就是掌握了台灣社會前所未有的變化，一舉把零售流通業徹底的「現代化」，這也是統一超商第一個最重要的成就。
第九章 理想國度未來視野

第一節 當午前陣雨從大樓天際線降下

「像我看見如果氣象預報是降雨機率是30%，大概今天可能不會下雨，但是到了40%，大約是中午左右一定會下雨，這時上班族就會來我這裡買便當了！」北市忠孝東路上正聲門市加盟主鄭高鳴自信的說。

早上七點聽到氣象報告，大概就知道要訂什麼產品，這是「店長學」的基本功力之一。這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式，愈來愈專業，也是所謂的「體感行銷」。

台灣7-ELEVEN在2005年已和日本7-ELEVEN一樣，向日本的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時就透過POS系統提供一次未來六小時的最新氣象預告，而這份氣象預告顧客也可以看得見，只要走到櫃檯前的顯示器，就可以看見今天及未來七日的天氣溫度及降雨情況，可以早做出門的準備。

「這一份報告比我們過去平常收看的氣象預告，準度要高80%以上！」一名店長透露。

過去沒有這一份氣象預報前，許多資深顧問及店長都是憑自己的經驗判斷，像是前彰中區後勤支援Team經理楊毅淳就說，進入7-ELEVEN20年來，他養成了兩個祕技：第一招是觀看「雲的形狀」。像是捲曲雲出現時，颱風就一定會來，連電視上氣象預測的颱風路徑都不用看，趕快請加盟主多訂一些泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。

第二項祕技，是解讀農民曆。特別是梅雨季節或是冬至時分，都可以掌握一段時間的氣候特徵，寒流來時就多進一些關東煮、暖暖包，梅雨時間多進一些雨衣等。「不過現在氣候變化好像愈來愈奇怪，可能是有一點溫室效應吧，」楊毅淳苦笑。而每六個小時的氣象預告，就是店長們現在「體感行銷」的祕密武器。「上下溫差三度，商品結構就不一樣，」這是日本7-ELEVEN的要求，也是台灣在進入POS第二代之後的最大差異化。

業界有一個有趣數字：在德國每升高一度，啤酒銷量就會增加230萬瓶；在日本，夏季30℃以上的日子每多一天，就會多賣4萬台冷氣，可見得氣溫對業績影響之大。所以像現在超商的收銀機顯示面板上，就會有「啤酒指數」、「曬衣指數」等，分別代表什麼樣的溫度，適合購買什麼樣的商品。